截至今年， 波司登连续19年在羽绒服市场上市场占有率第一。对于这个第一，波司登董事长高德康心里充满矛盾和不安。另一组数字更让人揪心：2012年集团销售额93亿元，2013年是82亿元，2014年直降至62.93亿元，年平均下降率超过12%。

    对于这种窘态，高德康的总结是：“成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返了，产业结构需要调整，发展需要转型，驱动方式需要转变。”归纳为一条，就是向多元化转变。

    对于这个客观而又美好的描绘，人们却看到另一种

 

注释：2013年波司登关闭门店3000多家，2015年关闭5000多家， 执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决——波司登这只巨鸭老了，翅膀摆不动了。

     羽绒市场饱和，业务螺旋式收缩

    在2015年7月，波司登公布了其2014年业绩，勉强保住62.93亿元营收，成绩已是不错，如果不是高德康在几年前就意识到依赖羽绒单一产业的危险，实施了以羽绒为核心，向综合服饰服务商的“四季化”方向转移，今天波司登恐怕连40亿元的盘子都难保住。

    ●产品老化，失去竞争力

    截至2015年，全国共有3500多家生产厂和近100多个羽绒品牌，市场严重饱和。羽绒服市场显露下滑迹象：鸭鸭、雪伦、红豆商场零售额下滑5.15%，此后5年下滑速度均达到1.5%以上，羽绒品牌前十无一逆袭。高德康对集体走衰感到震惊，时年波司登下滑率接近15%。

    一个重要原因是冬装消费风向陡变。2008年始，日韩时尚风靡全亚洲，消费者追捧日韩系，冬装时尚一夜间变成哈韩哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波司登生产线上流出的依然是陈旧的款式，臃肿、保守、缺少时尚气息。天也不作美，2009年起，南北气候变暖，羽绒服的保暖需求被降低。韩日潮流扑面而来的同时，羽绒服市场还受到另一股风潮的威胁，欧系的皮草、欧版PU皮、天鹅绒、提花面料、皮革、羊毛材质大规模进入，直接把材质单一、款式老套的波司登一拳打倒。

    另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡导的流畅、优雅的冬装理念也成为内地潮流，外资快时尚品牌H&M、ZARA、C&A在内陆的大规模扩张，也带来更多新面料冬装的普及，这些都让内地消费者大开眼界，内地羽绒服市场遭受到了历史性的颠覆，这是世界性潮流，不可阻挡。

    高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指挥研发团队推出“秋羽绒”轻薄型羽绒服，力图对老产品植入新概念，延长销售周期。另一方面，他也意识到，依靠羽绒市场已经很难保住波司登的地位，在多重压力之下，波司登提出了以羽绒服为核心，向男装、女装、童装多元发展，弥补单一业务不足，分散经营风险的“四季化”战略。

    ●内需不振，渠道提速失控

    竞争环境在变，但服装业简单粗放的外延扩张模式并没有改变，波司登选择了粗放式扩张，店铺从8300多家，猛然增长到13000多家。消费不足，导致内地羽绒服行业性积压。

    库存占据大量资金，为清库存，波司登铤而走险，减少直营，扩张加盟，无极4允许加盟商20%退货，并且鼓励经销商在三四线城市大规模开店以利于消化库存。渠道快速扩展，但店面多不代表出货快，消费不振导致经销商同样大量积压，波司登不得不取消退货政策，库存造成加盟商资金不畅，积压导致品相降低。加盟商不得不在价格上大开杀戒，促销、打折、跳楼价此起彼伏，引起行业性低价竞争风潮，“杀气”如风的羽绒市场环境极速恶化，整个羽绒服市场销量连续4年同比负增长。低价竞争反而造成了奢侈品牌的机会，此期间，多品种、高规格、全天候服务的快时尚和奢侈品牌快速在内地扩张，增长率均达到15%以上。羽绒市场被压缩，消费观念转变的大背景下，波司登在2009年3月，及时提出了以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”等策略。

     点评：有分析认为，波司登羽绒业务此前偏重“性价化”，应立体覆盖或向中高端转移，这种判断并不符合实情。波司登在2009年前后也曾试图依托雪中飞、冰洁、康博三个子品牌，实施高中低防守，分别对快时尚和奢侈品牌进行防御。但是波司登受限于两个方面：一个是渠道，一个是品牌。

    波司登擅长的是大型商超的货柜和城市的街边专卖店。此时，无论快时尚还是奢侈品牌，要么是依托超大规模的大店模式，要么是依托一线城市的国际机场、购物中心等超豪奢标杆性商场渠道，香奈尔、LV、GUCCI、Dior能卖到30000元一件，波司登卖到2000元都会让消费者感觉贵，显然两者不是一个平台级的对手。

    也有人提到把羽绒服做精，专注于深度发展，做高端市场。但是从市场和消费者角度讲，市场饱和，波司登形象根深蒂固，不但不可能与奢侈品牌进行交集，连与内资品牌较量也不具有优势。所以“四季化”对于波司登来讲，是一种无奈，也是一种必然。

     富二代领衔，“四季化”难有为

    2011年波司登整体销售83亿元，2012年93亿元，2013年82亿元，整体下滑趋势明显，从中不难看出，主品牌陷入惯性下滑轨道，“四季化”是一种必然的战略转移。

    波司登的“四季化”战略基本是以自营和参股两种形式进行的。但是对于这些品牌并没有平均用力。

    ●伪国际化，男装付出代价

    2005年开始，波司登创立自有品牌波司登男装。波司登男装的董事长是高德康的长子高晓东，推出男装是波司登实施“四季化”的重要布局，另一方面，也为高晓东提供一个练兵场，最高时他曾把男装销售额做到年销售5.8亿元。

    也许是为了急于和波司登品牌做切割，高晓东一来就把波司登男装定位成国际化品牌，起步放在了英国，宣称是国际化运营。包括重金砸了3亿元在伦敦中心商业区成立海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动国内波司登男装销售，特别是利润丰厚的商务男装市场。

    不该花的花了，该花的却不花。虽然波司登男装在国内迅速建立起近1000家营销终端，增速50%。然而比起实力雄厚的劲霸、海澜之家和柒牌，仍然规模太小，它们的渠道店面均超过3000家。在波司登男装陶醉于国际化运营时，国内传统男装品牌深耕于国内市场，劲霸在央视广告投放达到5000万元，而海澜之家和柒牌也是央视常客，反复向消费者宣传“男人衣柜”和“30年板型经验”。反观波司登男装，虽然在海外砸了不少钱，但并没有做出一款真正的“爆款”产品，国内宣传又不够，因此一直没有树立起高晓东渴望的“国际化品牌”。在国内男性消费者眼里，波司登男装始终不如劲霸、海澜之家和柒牌专业，总是摆脱不掉母公司的影子。

    而波司登男装近几年糟糕的销售数据，基本宣告了高晓东的国际化品牌策略失败。2012年还依赖主品牌拉动业绩上升，但2012年后连续走弱，2012年男装销售额为4.8亿元，同比下降30%，被迫关闭门店146家。随后2013年和2014年则分别下降为4.78亿元和2.76亿元，下滑高达42.3%。