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优秀企业的核心标准是什么？我们认为有五大标准：立足于文化传统，注入时代精髓，被所有员工接纳的企业文化；严密，系统，高效，面向未来的组织结构；创新，进取，充满活力的人才机制；持续稳定的盈利能力和系统，规范，布局合理的营销渠道结构。企业文化是企业的大脑，属于思维系统；组织结构则是企业的经络；属于连接系统；人才机制是企业的四肢，属于执行系统；盈利能力则是企业的血液，属于生存保障系统；渠道结构则是企业的内脏；属于企业的消化系统。这五个环节任何一点出现问题，无极4那企业就处于病态之中。依据这五大要素结合行业特点来设计这五大系统，并得以贯彻执行；便能诞生出优秀的企业。
B化工企业诞生于二十世纪末，经过企业创始人杨总带领十多位员工艰苦创业；从2000年创业之初300百万起步，至2009年销售额突破了十亿元大关。B公司从零起步，成长发展史几乎延续着中国民营企业的主要轨迹；找到一个较有发展前景的产品；在一个不被人注意的行业里；依靠一帮亲友老乡四处开辟市场；借助着中国经济的高速发展而迅速壮大。但随着企业的快速发展，出现的问题也比较普遍。组织结构的松散，人才机制的滞后，盈利能力的持续下降以及渠道结构的混乱；企业也随之进入瓶颈。表现出企业竞争优势下降，增长速度下降；这几乎是大多数工业品企业普遍遇到的主要问题。这些问题归根结底就是企业现行的经营理念，文化价值，管理机制以及运作模式与当前的市场现状，企业未来的发展模式相匹配。解决的唯一途径就是对该企业依据五大标准重新设计，塑造一家全新的企业。
一、企业文化的重新塑造
笔者接受B公司的咨询任务，带来咨询项目组进入B公司后；通过对B公司各级管理层以及基础员工的访谈后，发现B公司独特的现象：B公司虽在上海，但企业管理层（从生产，技术，财务，人事到营销等部门）90%都来自山东烟台。这种老乡文化所产生的对企业的忠诚和依赖；为企业的起步和快速发展奠定了坚实的基础。并且在上海总部的员工都是从烟台分公司优秀员工抽调而来，这些员工大多在B公司服务了八到十年之久，见证了企业发展的过程。
但这种老乡文化的弊端也逐步显露出来。B公司面临着的难题是：一 老乡圈局限住了企业的人才机制。老员工能力素质的不足难以适应企业发展的需求；而新引进的非老乡人才，难以适应企业当前的文化环境而导致流失率高。二 功勋级的老员工大多在上海成家立业，这些依附着企业求生存；满足于现状，当初的工作激情和斗志已逐步消退。自身能力素质的不足显露无疑。这些老员工占据着企业主要的管理层；B公司要进行管理层的更替难度重重。三老乡文化所形成的团队协助已逐步转变成企业变革的最大阻力。老员工对企业变革的畏惧和抵触心理，使得B公司的变革变得困难重重。
作为一个年营业收入10亿的化工制品企业，B公司在创立伊始便是一个有远大理想的企业。我们通过反复沟通和宣导让B公司的高层管理者深刻认识到，在中国经济持续发展的大背景下，企业管理经历了10年发展之后，已经进入了文化和价值元素纳入的多维管理时代。由此，B公司的高层管理者须摒弃了传统企业以市场扩张为主导的“一维”管理模式，直接跨越了传统企业发展理论的前四个阶段，以最高阶段为起点，以不断创新发展的核心价值体系为指导，开创了以企业文化统领组织和战略的企业管理新模式——“三维管理”，打造了一个可持续发展的新型企业组织。B公司只有坚持以核心价值观和愿景引领企业的可持续发展，认真践行其“内德员工，外德社会”的企业使命，才能致力于成为一个“好企业”。
