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风云变幻，曾经的“零售王者”——商超已经黯淡了往日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情爆发等综合因素的冲击下，举步维艰。虽然在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，商超的复苏之路仍然道阻且长。
根据中国连锁经营协会（CCFA）2022年发布的《2021年中国超市Top100》报告，2021年超市百强销售规模为9076亿元，比2020年下降2.6%。其中，62家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。
除了收入增长迟滞，商超的利润状况更是不容乐观。区域性零售商凭借区域深耕策略，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩表现尚可；而全国性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等5年前尚可盈利的佼佼者为例，2022年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏损边缘。
中国商超零售企业无疑再次来到了转型的十字路口——应该如何找到新的增长点，实现“突围”？科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。
纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的30%以上。
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反观国内，零售大环境急剧变化。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售还是传统零售，“投流+变现”的打法已不再是制胜法宝，回归“商品力+供应链”的本质迫在眉睫。
在此背景下，自有品牌日益受到商超零售企业的关注。无极4以盒马为例，2022年11月公布的数据显示，其自有品牌的销售占比已经达到35%。开市客（Costco）和山姆（Sam's）在中国的自有品牌占比也均超过30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过60%。
若运营得当，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的独特性；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以帮助零售商提升5%~15%的毛利。
但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘出更多效益——包括提高毛利、产品差异化乃至引领，以及消费者心智教育等，从而提升销量和利润方面，距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌发展提到应有的战略高度。
即使是国际零售企业在中国的自有品牌业务，因为供应链、议价能力等原因，直到近几年才获得发展。迄今，只有少数企业取得成功。
那么，如何抓住自有品牌建设的机遇？商超零售企业需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思考品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系。
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品牌：纵横结合的体系覆盖
一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，并且两者的定位各有侧重。
通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智。
纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，无极4辐射价格敏感人群；中端品牌强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。
在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进的原则——即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。
横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等不同人群进行精准覆盖。
自有品牌体系的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本7-11的母公司Seven&I公司为例，纵观其从2007~2017年间推出的品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路。
纵向来看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010年推出“PREMIUM GOLD”品牌，呈现金黄色调，主打高端主品牌。
横向来看，2013年推出“SEVEN CAFÉ”品牌，LOGO为深沉的黑色，以配合咖啡品类；2017年推出“PREMIUM FRESH”品牌，突出鲜食品类的“绿色”；同年针对非食品类，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO为低调质感的灰色。
