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上线四年后，飞书近期首次对外披露核心业务指标，其2022年ARR（年度经常性收入）达到1亿美元，据36氪报道，飞书CEO谢欣将其称为里程碑时刻。
但考虑到这一成绩是靠飞书逾8000人的规模出大力打下来的，所谓“里程碑时刻”的奇迹光环可能要弱上一些。
留给谢欣的更大挑战在于，“大力出奇迹”的方法论在飞书上看似已经失效。
在披露ARR收入之前，飞书被爆出因国内业务短时间内无法实现盈利，将考虑把业务重心转移至海外市场，以缓解飞书当下面临的用户增长和商业化压力。
飞书官方回应盒饭财经(ID:daxiongfan)称，上述消息不属实，“中国与海外都是飞书看重的市场，目前在中国市场取得了快速发展的同时，开始探索海外市场。”
但一个不可否认的现实是，飞书的用户增长确实触达了瓶颈。QuestMobile数据显示，2022年钉钉MAU突破2亿，企业微信突破1亿，飞书仍未实现预期中的千万大关。
尽管以MAU衡量B端产品规模存在一定水分，但从更为核心的“离钱越近越有机会，离价值交换越近，越有机会”的商业常识来估测，在SaaS领域投资人江一看来，作为后起之秀的飞书，其差距依然不小。
飞书一度寄希望于用团队规模缩减差距。从2019年正式推出至今，短短三年间，飞书员工已经增长至超8000人，人数是钉钉和企业微信的三倍之多。
人员扩张并未带来效益增长的组织臃肿问题，正在成为字节“去肥增瘦”的改革重点之一。
去年12月全员会上，字节CEO梁汝波提到，过去一年有很多业务未达预期，“（业务）通过加人可能解决不了问题，反而会让问题更糟糕。”
全员会后，字节被爆出大裁员消息，今日头条、抖音、飞书、TikTok、商业化、Data、懂车帝等业务线均有优化指标，整体优化规模约10%。
对于飞书成为字节裁员重灾区的消息，飞书官方回应盒饭财经称，该传闻不属实。
但在梁汝波明确“去肥增瘦” 将在未来持续进行的论调之下，不计成本招人、饱和式拓展新业务的打法，正在字节内部迎来转折点。
尤其对于飞书这样的B端产品，面对同质化和持续高成本创新的行业困境，“如何在合理的成本结构下创造差异化，或许将成为飞书打破增长瓶颈的关键举措之一。”江一表示。
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稀缺程度不足，成为飞书在市场上叫好不叫座的主要原因之一。
信奉“Context，not Control（提供上下文，而非控制）”理念的张一鸣，一手将字节跳动打造成为互联网圈中协同效率的代名词，这为飞书的前期渗透和产品心智打下了有利基础。
但在同为企业服务领域创业者的李冲看来，飞书所谓的客户体验创新，无法建立起有效的产品技术壁垒。过去一年间，竞争对手围绕协同办公的产品功能更新不断。
“（企业服务领域创业），要么你创新速度足够快，要么你的产品足够复杂。”这是李冲给出的两条经验之谈。但飞书恰恰在这两方面都略有不足。
在创新速度上，飞书错过了2020年疫情期间拓展国内协同办公市场的绝佳时机，将机会拱手让给了钉钉和企业微信。
在功能丰富度上，飞书目前又难以满足不同企业的各类办公需求。经营一家中小型数据解决方案公司的梁志刚就告诉盒饭财经，他的公司用的是自己开发的OA（Office Automation）系统，“一方面，办公软件上的功能大多是借鉴管理程度高的大公司流程固化形成，缺少与中小公司的适配性；另一方面，公司价值排序比较高的流程可能并不在飞书们的功能之中，或者即便有，做得却不够细致。”
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为了在短时间内丰富平台上的产品功能，飞书祭起了字节惯有的“钞能力”，通过大举收购相关初创公司，来补强功能短板和B端管理人才。
最近的一次招揽发生在1月份。原钉钉协同办公负责人、协作平台Teambition创始人齐俊元被证实加入飞书，并向飞书CEO谢欣汇报。
齐俊元之前，飞书在过去几年间陆续或投资或收购了幕布、朝夕日历、石墨、黑帕云、坚果云、蓝猫微会等一批公司，并招揽其创始人相继成为飞书重要业务板块的负责人，以此填上飞书在日程管理、文档协作、笔记应用、企业云盘、低代码、视频会议场景等企业服务领域中的空缺。
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与功能丰富随之而来的则是团队规模的急剧膨胀。2021年，飞书还仅有2000人，到了2022年，这一数字已经突破了8000。
飞书成了字节“大力出奇迹”方法论的又一试验田。这套饱和式攻击的打法甚至一度引起同行的惊讶。钉钉CEO叶军曾对外讲过一个细节，钉钉一家客户公司，飞书专门派了60多人在公司周围驻点，“我们都震惊了。”
过去十年间，字节成为继华为、阿里、京东、美团之后，员工人数最快突破十万人的科技互联网公司，且仍在持续增长，截至2022年底，总人数已超过16万人。
靠着高饱和人才密度的不断试错，字节跳动基于今日头条和抖音两大王牌产品，不断孵化新的业务，如对标知乎的悟空问答，切入爱优腾领地的西瓜视频，社交产品多闪、飞聊，To B服务飞书、火山引擎等，被外界冠上了“App工厂”的名头。
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但这套围绕机器分发，快速复制流量扩张的打法，在涉及B端产业链时开始失效。
在江一看来，企业服务做大规模大致有两条线，第一条线是横向延展，不断满足客户需求。而这考验着一家公司的成本结构是否合理。只有在收入能够覆盖支出的前提下，这条路线才能无限叠加。
据一位接近飞书内部的知情人士分析，飞书现在恰恰存在结构问题，即过于依赖强运营推动增长，在费效比尚未达到理想状态时，就上马规模化扩张，使其难以发挥互联网软件的规模效应。
“服务1万人，投入100万元，服务10万人，同样只需投入100万元，无极4这才是理想的费效比。一家公司必须得是时间的朋友。”上述知情人士表示，飞书的商业模式当下主要依靠批量复制人均单产，但代价就是人员增加，成本也水涨船高。
第二条线则是纵向延展，争取服务客户更长时间，其背后考验的则是企业服务平台的续约率强弱。
但这条路径上同样布满陷阱：要么服务的这家公司第二年没了，要么这家公司规模缩减，都将直接影响企业服务平台的收入增长预期。
而且，这条路径上还时刻充斥着激烈的竞争对手，反过来将企业服务平台的付费空间被无限挤压。
典型的例子如云服务，在过去几年为了抢夺订单，大打价格战，甚至出现过一分钱中标的极端现象。
但相比应收且需要马上兑现收入的横向延展，纵向延展的故事可以为企业服务平台带来更大估值想象空间，因为它是以未来合作估算收入。这也从另一个维度解释了为什么飞书们都瞄向了大客户，不仅仅是因为它们能带来更高的软件付费，还因为它们背后续约率所带来的资本光环。
