经常听到很多销售人员抱怨：我们那个区域的经销商都成精了，而且是中华鳖精那个型号的！不给促销不进货，给了促销也不急不慢，捱到最后一刻还和你讨价还价。结果订单都摞在了一块儿，这两天可把老子累惨了！

　　区域出现“不促不销，一促就销”的事儿，到底是好事，还是坏事？有些企业主一说到这事儿，爱恨交织的表情就在脸上轮番上演，恨之深，实乃当初爱之真啊！

 

 

　　以我个人的从业经验，倒更看好事情的另一面。“不促不销，一促就销”不仅是好事，而且是大好事！兄弟，恭喜你中奖啦！　　　

 

 

　　为什么这么说？先给大家讲个故事：一个小男孩贪玩溺水了，被人救起来后，家里七大姑八

 

 

大姨陆续赶来。做心肺复苏的做心肺复苏；做人工呼吸的做人工呼吸；家里人连掐带拽没少费劲，可这个小孩就是没有任何反应，全家人哭作一团。这时，不知哪儿跑来一只野狗，看见赤脚平躺在地上的小男孩，过去对着光脚就是一口。只听小男孩“哇”得一声，口鼻处喷出一溜积水，高喊“疼死我啦”，全家人顿时破涕为笑。不仅没有因为狗咬人而驱赶它，反而还从家里拿来几块猪骨头，让这只野狗美美地饱餐了一顿。

 

　　这家人为什么没有将咬人的狗一顿暴打，还好烟好酒伺候？对，因为狗一咬，全家人看出小孩还有反应，说明人还活着，这比什么都还重要。这不是天大的好事是什么？　　　

 

 

　　“不促不销，一促就销”的道理和这一样，说明身体没问题，企业底子还在，比什么都强。怕就怕那种十八般武艺都使上了，经销商一副“促也不销”的样子。

 

 

　　我们可以先看看，哪类企业这种现象最突出？还别说，这种企业多是半大不小，发展有机会，上升有瓶颈，产品有市场，渠道有通路。从渠道发展的根源上来看，主要是以下三类企业：

 

 

　　1、 创业之初，顺做渠道的企业，以推为主；

 

 

　　2、 倒做渠道后，缩减人员，渠道控制力偏弱的企业；

 

 

　　3、 企业靠产品起家，渠道投入较少。

 

 

　　这三类企业渠道都有什么缺点？渠道话语权大，企业对终端基本处于失控状态，周天子基本是名义领袖，靠各地诸侯凭良心做事。只是靠道德能管住的事儿，都不是市场经济范畴能管得了的事儿。换句话说，不促不销，病症反映为渠道不畅，病因却是终端掌控不力。　　　

 

 

　　经销商“一促就销”，经销商还愿意进货，说明终端有消费需求，产品有一定竞争力，有销路；“不促不销”说明什么？说明在终端消费中，同类产品替换性强，竞争压力大。诸如建材、化工一类的产品，都有一定的技术门槛，终端老板的主动推荐和专业能力的背书，对销售结果影响较大，相当于谁推，谁知道啊！

 

 

　　那这个病得怎么治呢？用本山大叔的话，就是要学会从“一根筋”到“两头堵”！从过去只推渠道走到黑，到现在渠道、终端两头堵。　　　

 

 

　　第一步：终端走访，确认产品在终端的实际销售、推荐流程、热销状况、主要竞品等基本信息，包括终端资料的梳理，这个工作的质量将决定后期和渠道谈判的筹码。你会发现，零售商基本在反映渠道商老赵，送货频率低、价格混乱、售后服务差。找到终端存在的问题和机会，就是反制渠道的入手。　　　

 

 

 

　　第二步：再把渠道商召集过来集中开会，以终端乱象为突破口，提出企业的渠道升级计划。让经销商在“要么经销商划小片区，企业增加新的渠道商；要么企业协助现有经销商提升终端，新增网点”两者之间做选择题。99%的经销商肯定选让企业协助开发网点，提升终端。那就要共享网点和资料、共摊市场活动费用等。信息肯定要共享，费用出多出少，大家可以谈。然后这就是一个团结的大会，胜利的大会。

 

 

　　你开完会，渠道商会不会配合？经销商们回去蒙头一觉醒来，会不会感觉哪里不对？结果90%的经销商又打回了原形。那你开这个会有什么用？这叫王者之师，师出必有名。招呼打了，别怪咱玩了阴的。渠道下沉，盘活终端，乃为大势所趋，顺之则昌，逆之者亡。　　　

 

 

　　第三步：在渠道商大会上，找一个配合意愿好，体量中等的样本区域，按集中投入原则，分摊费用，集中作业。借助终端推荐奖励和陈列奖励，帮助经销商做好两件事：1、新增网点；2、提升销量。这两件事都是可以量化而且经销商还挺关心的事情。这种集中作业的方式，可以三天一小报，七天一总结，在渠道商社群（比如微信群）里公布，同时开展不定期的以销量、网点、利润等经销商关心的话题为主题的经销商经验分享，如“2天新增63个网点，他是如何做到的”？“赵老板坐在家里，零售下线为什么还会拼命给他卖货”？“价格贵了30%，消费者还是指定XX品牌，消费者这是怎么啦”？用经销商关心的问题吸引经销商，让样板区域的经销商现身说法，让经销商私下去传播、讨论。当然，通过这轮“折腾”，除了做好前面两件事，输出的第三个成果：帮助样板区域的经销商把地方武装建立起来。

 

 

　　有人说，样板经销商很难选。我的经验是，愿意做样板经销商的，都是那种八面玲珑，左右逢源的人。他们对在做样板过程中能得到的好处心知肚明，因此，他们既知道如何处理与厂家的关系，也知道如何正确地处理与其他经销商的关系。捧他做老大，他就一定会用老大的标准要求自己，捧他做模范，他也会用模范的行为准则规范自己。　　　

 

 

　　第四步：全国复制终端作业标准。前期可以鼓动一些合作比较好的渠道商，在社群交流时互动、报名成为下一批的作业区域，引起其他经销商跟进。采取的方式则是，设立整改费用资金池，用资金池总额除以未整改区域数，就是每个区域的标准整改费用。越靠前，整改费用越有讨价还价的空间，在实际操作中逐步瓦解反对者的阵营。　　　

 

 

　　第五步：有了标准、有了推广，就是检核和督进。在全国大学生中找长相成熟的学生做“神秘访客”，对在门店销售中将企业品牌做第一推荐的、店面形象保持符合标准规范的拍照反馈（当然，这是一个“双盲拜访”，要防止店老板和学生合起来作弊）。将某个特例包装成案例，无极4重奖这个标准店并全国通报，并声明：凡是店面形象保持标准，对“神迷访客”将企业品牌进行第一推荐的，按此标准重奖。让全国经销商看到每个消费者都像看到了“神秘访客”，都主动做好主推和形象陈列。　　　

 

 

　　第六步：做完形象，做销量。逐步减少进货奖励，而变成终端的陈列奖励和销量挂钩的推荐奖励。建材行业产品的特殊性，决定了零售店直控IT系统的基本没有看到很成功的例子，对终端进销存的监控一直是个问题。如何让终端的实际销量与推荐挂起钩来，前期可以针对某些特殊单品进行手工填报，这些数据由渠道商收集，且要有零售商和渠道商的共同签字确认，经过公司“必要”核实后，作为零售门店的返利标准。

 

 

　　这个单品的选择最好选择新品、或者是公司已经有一定量的产品（新品公司有利润，量比较大的产品经销商才有填报的意愿）。手工的销售数据真不真实？肯定有问题，但这个数据可以拿着和经销商的实际进货进行比较，就成了敲打渠道商的工具（零售商都想填大，渠道商会尽量缩小，但是零售商实际进货的数据在哪，双方会有一个平衡）。　　　

 

 

　　第七步：实行了终端提升的地区，可以用渠道促销和终端促销双管齐下的方法，让渠道商再享受点甜头。但是渠道促销要把握单品促销优于全品促销，不定期促销优于定期促销，基本原则就是别让经销商摸出你的促销规律，避免在促销前出现大面积的“滞销”。记住，促销的目的，绝不是仅仅是一个消化库存的目的，这是很多企业常犯的错误。　　　

 

 

　　第八步：对于极少数不做终端提升的死硬份子，怎么处理，看企业火候。要么留在最后，让他成为终端形象的孤岛，死扛到最后的概率很低；要么涉及到客户的裁撤与更换，这就是另外一个问题了，留到以后再讲。　　　

 

 

　　这一轮下来，最终达到什么目的？大家可以参照这个标准：

 

 

　　1、终端形象和主推的是否提升；

 

 

　　2、地方武装的是否建立；

 

 

　　3、经销商和销售人员要销量，是否开始向下（终端）看而不仅仅向上（企业）看。